Caracioni interviuRevenim cu cel de-al doilea interviu realizat cu domnul dr. ing. Tudor Caracioni, fondatorului cunoscutului brand economic arădean şi naţional „Contor Zenner”. Dacă în precedentul interviu am scos în evidenţă perioada de început a firmei şi strădaniile fondatorilor pentru a o impune pe piaţa arădeană şi naţională, în interviul de mai jos vom vorbi despre momentele de glorie ale Grupului „Contor Zenner”, când întreprinderea de la Arad „dădea tonul” în ceea ce priveşte producerea contoarelor de apă în toată Europa. De fapt, acesta este şi rostul celor trei interviuri pe care vi le propunem, de a veni în faţa dumneavoastră cu o poveste de succes, iar în faţa tinerilor cu un model de manager.

-Domnule Tudor Caracioni, în interviul precedent ne-am oprit cu povestea noastră la momentul în care stăteaţi zi-lumină pe şantierul noii fabrici de pe Calea Bodrogului, fiind legaţi de anagajamentul realizării obiectivului în doar nouă luni…

-Rememorând acele momente, parcă şi astăzi mă trec fiori… Orice s-ar spune, domnule Sinaci, cred că nu este bucurie mai mare pe lume decât atunci când îţi întemeiezi o familie, când ţi se naşte un copil sau când prinde viaţă un proiect căruia i-ai dedicat toată energia şi priceperea ta. Iar pentru mine, „Contor Zenner” – devenit după rebranding „Contor Group” – a fost copilul meu de suflet. I-am alocat de multe ori timp mai mult decât familiei, iar soţia şi copiii îmi mai reproşează, pe drept cuvânt, acest lucru.

-Cum aţi reuşit să obţineţi finanţare pentru acest mega-proiect al dumneavoastră, cunoscând faptul că băncile nu se prea înghesuiau în acea perioadă să crediteze afaceri?

-A fost o premieră de finanţare în România a unei fabrici de către ABN AMRO BANK, pe baza unei simple garanţii de corporaţie. Dl. Rekkers, cel care mai apoi a condus şi Banca Transilvania, a fost artizanul acestui credit. Pe de o parte, deoarece era la rându-i entuziasmat de proiectul în sine, iar pe de altă parte – mi-a mărturisit-o ulterior – de modul şi, mai ales, de locul în care i-am expus concepţia şi viziunea mea despre obiectivul pe care-l visam. Stăteam pe un teren plin cu bălării şi înconjuraţi de clădiri dărăpănate, iar eu îi „arătam” unde vor fi birourile, cum vom împărţi secţiile de producţie, unde vom depozita materiile prime şi produsele finite etc. Şi astăzi, când ne mai întâlnim, ne mai amuzăm de pariul nostru făcut înaintea începerii construcţiei. La întrebarea pe care domnul Rekkers mi-a pus-o, în legătură cu ce va fi pe locul unde se găsea clădirea principală, pe jumătate dărâmată, i-am răspuns, spontan, că va fi un lac cu peşti. Tot spontan, domnia sa mi-a răspuns că, dacă în momentul inaugurării din data de 17.05.2000 – dată prevăzută în contractul de finanţare – lacul cu peşti va exista în locul indicat de mine, atunci vom semna pe loc şi actele pentru primirea ultimei tranşe a creditului contractat. Aşa s-a şi întâmplat, iar la inaugurarea obiectivului au participat peste 1.500 de persoane, iar festivităţile au durat trei zile, ca-n poveşti. Ca un amuzament, domnul dr. Peter Zenner, partenerul german care deţinea 64% din societate, a refuzat să intre în fabrică înainte de ziua inaugurării, invidios probabil că acest obiectiv industrial fusese ridicat de un român, împreună cu alţi români, în România.

-Invidios pe bună dreptate, aş spune eu, deoarece, din păcate, sunt extrem de puţine cazurile când o firmă românească sau chiar una din centrul sau răsăritul Europei este în stare să depăşească o firmă-mamă, din Germania. Revenind la povestea noastră, domnule Tudor Caracioni, ce a urmat după finalizarea noului obiectiv?

-După acel moment a început lupta cu noi înşine, să devenim tot mai buni şi mai competitivi din punct de vedere profesional, să achiziţionăm utilaje şi tehnologii noi, de  ultimă generaţie, să mărim permanent capacitatea de producţie şi să fim din ce în ce mai cunoscuţi în lume. Produceam în acele momente 750.000 de unităţi pe an, iar piaţa de desfacere se găsea într-o continuă creştere, cu mult peste capacităţile de producţie ale firmei germane. Existau comenzi şi de 1 milion de aparate pe an, iar noi eram singurii pregătiţi să facă faţă unui asemenea „boom”, deoarece tocmai construiserăm o facă nouă, modernă, ne tehnologizasem şi dispuneam de forţă de muncă deja calificată. Acum se justifica intuiţia, dar şi curajul nostru, de a fi investit în dezvoltare şi, fireşte, am profitat din plin de acest lucru. În perioada anilor 1997-2007 lucram câte 6 zile pe săptămână,  în trei schimburi, câteodată chiar şi duminica pe un schimb…Aş dori să evidenţiez aici atât angajamentul muncitorilor, tehnicienilor şi inginerilor, pe care am urmărit să-i motivăm tot timpul, cât şi capacitatea de coordonare a directorilor de la departamentele de producţie şi laborator, care s-au ridicat de cele mai multe ori peste prestaţia omologilor lor germani.

-Se muncea aproape la foc continuu, cum se spune…OLYMPUS DIGITAL CAMERA

-Exact! În anul 2003 şi mai ales în anul 2004 a început criza societăţii partenere din Germania, totodată şi acţionarul nostru majoritar, pe fondul unor investiţii nerentabile derulate în Rusia, Asia şi Africa, Australia şi America de Sud. După căderea Zidului Berlinului, domnul Zenner nu a mai putut fi oprit din elanul domniei sale de a se extinde în toată lumea, deşi unele investiţii foloseau mai mult imaginii firmei, decât creşterii profitului sau returnării investiţiei. În acest context, boardul băncilor creditoare a dispus supravegherea societăţii. S-au perindat şi la firma din Germania, dar şi pe la noi, unii dintre cei mai potentaţi manageri, totodată şi acţionari la cele mai mari 4 firme de profil din  lume (americani, francezi şi nemţi), care în final au optat doar pentru achiziţionarea a firmei germane, plus Contor Zenner România şi a fabricii Zenner din China. Au urmat şi câteva momente mai dificile pentru noi, deoarece produceam pentru firma mamă din Germania, care nu dispunea de lichidităţi să ne plătească, astfel că datoriile ajunseseră, în momentul anului 2005, la 1.400.000 de Euro. Norocul nostru, al arădenilor, a ţinut de o stipulare pe care am avut inspiraţia să o introduc în contractul de asociere cu firma germană, conform căreia în astfel de momente se activa clauza oferirii cu prioritate a acţiunilor către partener, în condiţiile unui preţ format conform aşa-numitei „formule de la Stuttgart”. Dacă, iniţial, această formulă avantaja „peştele cel mare”, adică acţionarul majoritar, în final s-a potrivit pentru „peştele cel mic”, adică pentru noi: s-a convenit plata acţiunilor în opt tranşe semestriale, pe parcursul a patru ani…

-Deci Contor Zenner România „înghiţea” peştele cel mare, respectiv firma-mamă din Germania…

-Au urmat, fireşte, negocieri „la sânge”, cu o armată întreagă de directori economici de la firma „Zenner”, având un manager interimar desemnat de consorţiul de bănci creditoare – manager care provenea din industria auto – precum şi o mare şi cunoscută firmă de avocatură americană. Negocierile s-au precipitat în jurul Crăciunului…

-Moment fast pentru dumneavoastră, domnule Caracioni (Crăciun n.n.)…

-Într-adevăr, moment binecuvântat. Am profitat de graba băncilor şi de momentele mai puţin inspirate ale avocaţilor americani, impunând câteva puncte favorabile nouă în „formula Stuttgart”, precum şi evitarea garanţiilor. De necrezut! Primele 3 rate erau acoperite de datoriile firmei-mamă către noi, datorii pe care am avut grijă să fie corect stipulate în anexa contractului. De asemenea, puteam păstra brandul „Zenner” pentru încă doi ani de zile. Aşa că, celor 36% de acţiuni ale mele le-am adăugat şi pachetul de 64% proaspăt achiziţionat…

-A urmat o perioadă de acţionar absolut….

-Au urmat câţiva ani duri, cu câteva obiective absolut obligatoriu de atins. Trebuia să ridicăm cifra de afaceri şi să ne câştigăm clienţi noi la export, deoarece prin dispariţia partenerului german pierdeam şi noi cam 35% din cifra de afaceri. Apoi, trebuia să refacem după desen toate „matriţele”, operaţiune care ne-a costat peste 1 milion de Euro. De asemenea, eram nevoiţi să recâştigăm pieţele germană şi franceză şi, în final, să ne schimbăm şi numele, rebrenduindu-ne din „Contor Zenner” în „Contor Group”. Nu trebuie scăpat din vedere nici faptul că, în acele momente, România nu se afla în Uniunea Europeană şi apăreau fel de fel de probleme legate de legislaţie. Contoarele produse de noi şi destinate ţărilor din Uniunea Europeană trebuiau acreditate la centrele occidentale de profil, astfel că am fost obligaţi să deschidem o filială la Bruxelles, unde exista un Centru de Metrologie, la care trimiteam săptămânal şi câte două TIR-uri cu câte 10.000 de contoare pentru verificare.

 

 

Recomandările redacției